114网站 大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于企业管理企业管理的问题，于是小编就整理了3个相关介绍企业管理企业管理的解答，让我们一起看看吧。
如何做好企业管理？
这个问题比较笼统，鹏哥结合自己多年的管理工作谈谈自己的看法。
管理，是指应用各种资源达成目标的过程。我自己实践时，常用管理就是“管人、理事、管自己”来界定我的管理观。今天，只说理事部分。
管理事情，就是把一件事情完成，做出结果来。如何做出结果来呢？
先从程序上讲。经典的戴明环PDCA，计划、实施、检查、处理，是所有解决事情的底层逻辑。解决事情，只要按此程序，并熟练应用“新老七种工具”，一定能够把事情做好。
再从人员上讲。请多多利用团队的力量解决问题。群众的力量是无穷的，“三个臭皮匠个诸葛亮”都是这种智慧的真实写照。这里面有一个非常有用的做事情的工具，那就是“头脑风暴法”。请你善加利用。
第三从强化做事情的观念上讲。一定要培育“拿结果说话”的文化，让每件事情都有责任人、有时间要求、有奖罚措施、有复盘机制，那么组织做事情就一定有结果，做好事情才有根据。
以上，供参考。鹏哥期待你的进步。
在招聘人才时就要介绍本单位的优劣制度，如果愿意接受，那么就成为本单位员工，就必须对本单位以诚信，负责，全力以赴的工作。
聘为员工，要有一段时间的合理培训，熟悉本单位的工作制度，才可上岗。
单位工资要合理。员工迟到不负责任要罚款，全勤，工作认真要奖励，奖罚分明，这样就能调动员工的工作积极性。
员工中间要选品性好的人负责带动员动的工作认真，负责的积极性，(五至十人一组，不要太多)带头人要积极工作，但单位要给一定的报酬。
越是最高领导，越要身入基层了解工作，顾励员工，这样员工会受感动，从而会认真负责地工作。
谢邀
公司管理重在人员管理，只有人员管好了，才能管理好现场，才能提高工作效率。达到事半功倍的效果。就人员管理可以从以下几个方入手。
一，制定严格的制度。每个工司都有自己的一套上下班打卡制度以及管理制度，要从细节去做规定，而不是概括的去制定措施，要精细到，物品摆放、公司纪律、休息制度、奖惩制度等等方面，。特别要说的是就是奖惩制度，公司制定奖惩制度不是以惩罚员工为目的，惩罚只是手段。针对小的错误违纪可以要求打扫卫生、写保证等措施。针对较为严重或者屡禁不止的情况可以给予罚款处理，让员工对公司纪律有敬畏感。
二，执行力。再好的制度如果不能执行下去那就等于没有制度，每一次的执行不到位都是对纪律制度的损坏。如何保障执行力呢？其一，作为管理者要做到以身作则，俗话说"身正不令则行，身不正令则不行"，只要自己做好要求别人才能铿锵有力。其二，不做说空话的领导，作为管理者要说到做到，不能因人而异。整天开会说狠话，一遇到问题就不了了之，那么你不如不说，因为你做不到。其三，追问结果，推进执行。要求布置下去之后不是说就没你什么事了，而是要中途询问，最后要结果。根据推进结果进行有效的整改和二次推进。
三，员工忠诚度，严格的纪律的执行必须需要有忠诚的员工，如何培养员工忠诚度呢？现在每个公司都是不停的招新人，培养好了就走人了究其原因是因为公司制度罚大于奖、薪资待遇问题。毕竟大家出来为了赚钱。公司奖惩要是对等的不能以罚为目的，员工刚去业务不熟自然工资低，但熟悉之后应该及时给予相应工资。不能因为是内部培养就比外招的同等岗位给的报酬不同。那样内部培养人员必定选择辞职。如果一直换新人，那么就没有纪律可言了。
希望说的能帮到你，谢谢
想要管理好一个企业，首先你需要让企业的人相信你，只有相信你你的所有带领企业前进的方式才能被高度接受，才能确保得到有力的实施。
那么如何建立这种相信呢？
其实这个答案很简单，一个人为什会愿意去做一件事情去相信一个人，那必然是因为他能知道这件事情实现了会有怎样的价值。或许是自己可以得到的利益，或许是事物本身创造的社会价值，这些都会是愿意去做一件事情的根本。那么作为管理者，如果你能够让你的企业成员都明确工作的价值所在，并且给出你关于实现这个价值的思想与规划，你的企业成员就能够相信你可以带领他们一起达成所愿。
并且当一个企业大家所愿方向一致的时候，这个企业也会更容易成功。
能够帮助管理者实现这种管理模式的方法就是OKR目标管理法。
为自己的企业确认一个目标，让所有人都明确这个目标的价值所在，为大家统一前进的方向。
然后和大家一起制定衡量目标是否达成的关键成果，这样既能让所有成员有参与感，也能让目标进一步具体可衡量。
关键成果之下让员工自己添加自己需要负责的执行计划。
这遵循了OKRs-E的框架，在这个框架下，管理者可以通过追踪E执行计划来推动OKR的前进。查看执行计划的进度进展和风险问题，保证每个成员的工作都能符合OKR推行的预期。
当OKR完成了，目标能够达成，企业自然也就成功了。没有什么比目标的成功更能说明你管理好了一个企业的了。
销售开大门，品质保长久！
没有订单，就谈不上企业管理，
有了订单，管理就要跟进，
尤其是品质的方面，没有好品质，
企业的成长就无法进入良性循环！
正所谓，有销售无产值，是销售出了问题，
有产值无利润，是管理出了问题，
有利润无现金，是仓库或财务出了问题！
所以，企业的管理，就是成效与业绩，
品质与现金的管理！
如有其他问题，可以联系我，刘志强
公司如何进行风险管理？
风险并不可怕，真正可怕的是不将风险当一回事。以未雨绸缪的态度看待企业，才能避免“屋漏偏逢连夜雨”的危机。风险管理内容包括预警、决策、风险应对几大项。
（1）预警
企业风险管理的预警机制是风险防范的第一步，是企业具有生命力的最突出表现之一。风险预警机制的第一要素是对风险信息的敏感度。只有对本企业的未来有影响的信息才是风险信息。其来源主要有行业动态，国内经济调控的措施，国家经济政策的变化，企业销售数据、财务数据的非线性变化或异常波动，企业人力资源的异常变动，企业质量控制的异常情况等。企业的各个职能部门都有责任和义务报告可能面临的风险。
（2）决策
企业各个不同层次的决策机构应该对不同来源的风险预警信息在第一时间做出反应，做出科学的决策，及时采取最有效的措施把企业放到可进可退的战略位置，将可能的损失降到最低。更积极的决策是化风险为机遇，把每一次风险都变成企业发展的一次转折。
（3）风险应对
实际上就是化解风险的一系列措施和方法。对于可以预见的风险，比如自然灾害类的台风、地震等和事故类的火灾、中毒等，都应该有预防制度和化解预案。对于随时可能出现的种种风险，最重要的应对应该是预警准确，决策及时，措施得当，预后处理完善
1.首先，风险管理的第一步要收集各类风险源信息，并保证各类风险信息源的真实性、可靠性与完整性，这样才能保证之后的风险管理工作能够有据可依，能够有针对性的采取相应的风险管理措施。2.其次，对于收集到的各类企业风险信息进行评估，评估企业风险信息的三大步骤一般是对于风险信息进行辨识，辨识出类别，然后进行分析，分析其中所隐含的机遇、挑战或者可能造成的损害结果，最后在进行综合性评价，以便采取相应的规避措施。3.再次，针对分析评估后的风险信息制定出相应的风险管理策略，这些策略主要是根据企业风险的不同类型以及企业的发展状况而相应的采取风险承担策略、风险规避策略、风险转嫁策略、风险补偿、风险转移、风险控制与风险对冲等，但并非表示这些风险应对策略都会用得上，只能是需要根据企业的风险状况及企业本身的发展状况来采取相应的风险应对策略。4.同时，企业风险管理在具体分析了企业的分析和分析了企业的应对风险的策略后就需要相应的制定出一个解决企业风险的方案，这些方案可以是外部性方案，也可以是内部性方案，但不论是内部性方案还是外部性方案都以最终解决或者管理企业的风险为最终目标
树立理念
在企业风险管理过程中，每一位员工要树立“风险无处不在”的理念，应当知道个人职责对公司风险有怎样的影响，以及在公司内部的作用和责任与他人有怎样的关系，这是企业风险管理的一个重要方面，也是充分有效开展风险管理工作进行的前提。
风险意识和内控责任
要有强烈的风险意识和内控责任。风险管理的起点是风险识别，是进行有效风险管理的基础和关键。我们有责任对企业面临的各种风险进行识别，然后将风险进行分类，并追溯导致风险产生的各种因素。在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险。
内控规范优化
要充分利用内控规范并使其得到不断地优化。内控规范是根据管理制度和操作流程，征求相关责任岗位意见的基础上制定的，使用内控规范是责任岗位执行人的本分，严格执行内控规范，使每项业务得到恰当处理，这样既提高了工作效率，又合理保障了企业整体目标的实现。
无论是出于经营环境的急剧变化还是企业自身的发展壮大，提高自身的风险防范与应对能力，已经成为当今企业管理的重心之一。企业要想做到基业常青、经营业绩不断增长，健全和完善自身的内部控制及风险管理，将是企业可持续稳健发展的关键。
如何管理一家公司？
管理企业有套路！
先掌握套路然后再形成你独有模式。套路嘛，规律也～
（题目是管理不是经营，因此经营的问题暂不谈）
它有五个逐次递进的管理手段，请按以下步骤做能帮到您：
第一阶段、计划管理夯实：
重点解决目标与组织资源匹配的问题，即什么事、在什么时间做、做到什么程度、谁来做、谁检查、做得好坏又如何等。倘若连这都做不到，那就是救火管理啦。
关键措施：
第二阶段、组织管理强化：
先分哪一个呢？----以责任为前提做的权力和利益的分配，就是最合适的组织设计。因为让每一个成员承担起他们的责任，其它管理才会发挥实际的功能；也才能够对他的行为进行追溯和判断，后面的一系列管理措施才有的放矢。
所以没有责任的权力是不存在的。当权力与责任分离，那么权力就变成了象征和待遇。
责任分解方法：
第三阶段、流程管理固化：
重点解决人与事的匹配问题。让人人有事做，事事有人做。每个人可算清楚自己的获得，任何事都可以追溯到责任。
它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注外部需求（客户与市场）为根本，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒，这迫使组织不只思考如何工作，而是思考如何增值。
有了流程的管理，很多工作流就会变成例行的工作程序，常规的任务则可以自主运行。
第四阶段、战略管理引领：
重点解决方向和核心能力。它是通过创造别人无可取代的地位，来减轻管理的压力。把低端的管理变成不必要。
关键措施：
请见笔者在头条的文章：《从战略分析到执行落地，逐次回答这28个提问就好了！》 《战略的本质：创造別人无可取代的地位》
第五阶段、文化管理自驱：
更具体的措施请关注笔者在头条上已发表的文化自驱三步曲：《抓住七个快速提炼文化理念的要素：为企业赋“魂”》《从三个方面提炼创业者的精神气质：为企业文化奠定基因》《发挥体验感的作用：从三个层面构建，让企业文化融入血脉》。
这五个阶段的秩序不可跳跃，每个阶段须以前一个阶段的成熟为基础。
可见，“无为”是因为“有为”到位后的结果。
所以，聪明的领导者懂得将“例行”管理交给制度，将“例外”管理交给管理者，并有意识地将例外管理转化为例行管理。
智慧的领导者知晓：将方向交给战略，将无为交给文化，把使命握在手里----做一个有大愿力的人。
这样循环深入，你就能管好一家企业啦！！
作者：金大松
到此，以上就是小编对于企业管理企业管理的问题就介绍到这了，希望介绍关于企业管理企业管理的3点解答对大家有用。